国企改革没有终点。此时此刻，谭旭光又将带领中国重汽驶向何方？

“‘谁说国有企业搞不好？’我们用实际行动向总书记、向全省人民交出了一份亮丽的重汽答卷！”2023年8月28日下午15时，在“中国重汽改革重组发展五周年”大会上，当谭旭光再次站在台上，面对着数千名领导干部与职工代表时，第一句这样说道。

【资料图】

山东重工集团董事长、中国重汽集团董事长谭旭光 受访者供图

五年前的9月1日，谭旭光曾面对着相似的场景。彼时，他刚刚被任命为中国重汽集团党委书记、董事长，面对中国重汽干部职工说出了“我回家了”的开场白。

2018年，正值全国开展第二轮国企改革的热潮。时代的命题、政府的嘱托、企业的现状倒逼谭旭光上任伊始便发起了一场规模空前的改革“风暴”。

这五年，谭旭光在中国重汽的时光可谓波澜起伏。随着一轮轮改革走向深水区，数万人的“铁饭碗”“大锅饭”被砸破，存续多年的腐败链条被逐一斩断，动了别人“利益”的谭旭光不得不面对着来自企业内部、供销体系以及社会上的诸多非议、指责。

可“谭大胆”改革的决心不为所动，“国企改革，很简单，也没啥新招，关键是看改革措施能否执行到位，敢不敢去撞击矛盾”。

历经一轮轮改革，顶住多方阻力，闯过重卡行业“历史最差的一年”，如今的中国重汽在行业低谷期完成了惊人的跨越——销量、市场占有率从国内第三跃居到行业第一。

国企改革没有终点。此时此刻，谭旭光又将带领中国重汽驶向何方？

砍掉地产：心无旁骛攻主业

特殊的时点，相似的场景，谭旭光感慨万千。“中国重汽风风雨雨走过的这五年，既有艰难险阻的磨砺，又有惊涛骇浪的考验；既有起伏跌宕的斗争，又有浴火重生的涅槃……”

都说国企改革必须要经历“刮骨疗毒”的剧烈阵痛。所幸， “阵痛”后的中国重汽让谭旭光感到欣慰——这是“中国重汽改革重组发展的五年，是新旧动能转换的五年，更是创新成果迸发的五年”。他也兑现了当初立下的誓言，“用3-5年时间，将中国重汽打造成为中国第一”。

而这一切，还要从5年前说起。

山东汽车产业整合源于2009年山东重工集团的组建，但关键的一步在于2018年。8月30日下午17时，山东省政府第16次常务会议通过了济南市委市政府的报告——任命谭旭光兼任中国重汽集团党委书记、董事长，开创了山东重工对中国重汽先整合后重组的模式。

身挂山东重工、潍柴集团和中国重汽帅印的谭旭光，在接受任命的那一刻就表示，“发展中国重汽是山东省委省政府交给我的一项重大政治任务，也是我人生中又一次艰巨而神圣的挑战。”

当时，正值全国新一轮国企改革刚刚启动，谭旭光深知，此次重返之路必定崎岖难行。

1998年上一轮国企改革时，谭旭光被任命为潍柴厂厂长，在就职演说时向潍柴职工“约法三章”。2018年站在中国重汽干部职工面前，谭旭光说道，“二十年后的今天，我和新的团队也向中国重汽的全体员工做出同样的承诺——‘坚持原则，敢抓敢管，不作老好人，不当太平官；扑下身子，真抓实干，为企业干实事，为职工办好事；以身作则，清正廉洁，要求职工做到的，我们首先做到，不允许职工做的，我们坚决不做’。”

谭旭光人称“谭大胆”，此次操刀中国重汽改革，依旧保持着他大刀阔斧的作风，上任当天就在大会上斩钉截铁地宣布了第一项决策——砍掉房地产业务，聚焦重卡主业。

“凡是成功的企业，一定是心无旁骛攻主业。很多次地方政府在潍柴投资时，想给潍柴批地搞房地产，都被我回绝了，我要把发动机卖的比房地产还挣钱。我听说，中国重汽的房地产是个品牌，我马上考虑尽快把他卖掉。为什么，因为我不懂。”谭旭光直言，“一家企业干主业都不挣钱，配上商业用地后，靠房地产挣了钱，核心竞争力一定是零！”

原来，这家老牌国企多年来还有着房地产、医院、幼儿园、物业等一大堆辅业，患上了“主业不精”“辅业过多”“包袱沉重”等国企通病。其中，地产业务体量最大、占用资金最多。

“重汽地产干了10年，占有100多亿的资金，中国重汽上市公司贷款只有50多亿，整个集团170多亿。好的年份，地产挣了1个多亿，不好的年份只有98万元；而100亿元的资金，存在银行里能挣2个亿，放贷也能挣6个亿。如果再发生一场经济危机，企业会有多大的经营风险？”谭旭光向经济观察报表达了他的看法。

2020年4月底，中国重汽集团将所有地产业务以48亿元的价格转让给中国房地产巨头碧桂园，标志着这家重卡国企全面退出房地产业务。

如今，连地产龙头碧桂园都陷入债务危机，中国重汽却因及早退出，规避了风险。

力推改革：导入市场机制

上任的前几个月，谭旭光像一位修车的老机师，四处找寻这个老牌国企在换挡提速中存在的杂音、潜在的隐患和深藏的积弊。

老龄化严重是国企一大通病。仅中国重汽卡车公司55岁以上职工就多达600余人，其中一线职工430多人，管理干部170多人。整个集团在改革前中层干部平均年龄达50.1岁。

谭旭光还发现，中国重汽存在“人员过多、人浮于事”“整体结构极不合理”的现象。截至2018年底，中国重汽的用工总数是4.21万人，总人数是一汽青岛解放的近两倍。其中，管理人员5235人，营销人员1993人。而潍柴发动机板块年销售收入同样是600多亿元，职工总数不足1.7万人，管理人员只有1000人。

谭旭光常常深入一线倾听基层职工的心声。部分职工提出，国企收入分配存在“大锅饭”“平均主义”现象，工人的工资差距很小，干多干少一个样，干好干坏一个样。比如，技师每月补助只有100元，高级技师也仅为150元补助。奖励标准十多年不变，早已与市场脱轨，几乎起不到激励作用。

有的反映，“派遣工日常劳动量过重，长期无法转正”，而有些通过“走后门”进来的正式工却躺在“大锅饭”“铁饭碗”的保护下只干轻活，“派遣工转正，明码标价要给领导送钱”……直面一线职工的吐槽，谭旭光忍不住震怒连连、拍案不止。

“发展生态不良、法人治理结构混乱、人浮于事、论资排辈、干部老化、职位繁杂、包袱沉重……”凭借主政国企的多年经验，谭旭光做出诊断——中国重汽的沉疴痼疾正是二十年前遗留下来的病患，在上一轮国企改革中就应该去除的。

谭旭光在改革动员中告诫员工，重型汽车与固定资产投资密切关联，是一个周期性强、竞争充分的行业。“如果在行业景气的时候不下决心把‘残’和‘缺’解决，下一次经济危机中可能就会彻底完蛋！”

面对一线职工迫切的改革呼声，谭旭光首先启动了“三项制度”改革（人事制度、劳动制度和收入分配制度），激发企业内部活力，重塑“干部能上能下、人员能进能出、工资能高能低”的市场化机制。这是1998年上一轮国企改革的利器。只有这样，才能使其“成为一个充满活力、运行高效的有机整体，无论多大的经济危机都能扛过去”。

从2019年1月开始，中国重汽启动了历史上规模最大的人事调整——此次竞聘总共涉及所有65个二级部门、279人次，彻底打破论资排辈的旧有制度，通过公开竞争选拔中层干部。

两个月后，中国重汽公布了第一轮改革的成果：2018年8月底，中国重汽原有中层干部329人，现在是228人，同比下降30.7%。其中，正部级之前是92人，现在是69人，减少23人；副部级之前是237人，现在是163人，减少74人。

“竞争上岗不等于一劳永逸、永远不变，下一步每个人都将在工作中时刻接受考验、接受监督、接受考核，每年将按照KPI考核结果进行优胜劣汰，循环式优化干部队伍。”说起这次人事制度改革，谭旭光对众多干部职工说道。

同时，中国重汽将派遣工和合同工的转换通道全面开放，一视同仁，包括劳动条件一致，不能歧视性地让合同工干轻活，让派遣工干重活；劳动待遇一致，实行同工同酬，按照市场化规则，收入只与个人能力和业绩挂钩；考核标准、晋升标准完全一致等。

针对干多干少一个样的大锅饭现象，中国重汽打破了论资排辈的平均主义，完全以业绩论英雄，人员收入差距陡然拉大。

“企业不怕给干部职工高工资，就怕收入高了不能创造高价值”“我不是你们的老板，我们共同的老板是客户”“什么叫市场？市场就是战场，市场就是命令，市场要求我们所有人必须遵循和服从”……谭旭光总结道，“国企改革，很简单，也没啥新招，关键是看改革措施能否执行到位，敢不敢去撞击矛盾”。

斩断利益链：当年省下50亿利润

有人说，成功的企业各有各的理由，倒闭破产的原因却如出一辙——管理的失效。掌舵国企二十年的谭旭光深知此道，为了堵住失血点，他一上任就收紧了中国重汽的成本费用支出。

2019年前4个月，中国重汽差旅费、接待费、办公费等，与2018年同期相比分别下降123%、77%、51%，其中行政接待费全部归零。此前中国重汽的差旅费约1.8亿元，接待费约0.6亿元。

2019年上半年，中国重汽集团净利润31.4亿元，其中26亿元是国企改革节省的各种成本。“如果没有这场改革、没有从采购等方面压缩成本，上半年中国重汽可能只有5个亿的利润，如果再跑冒滴漏一些，很可能就会陷入亏损的边缘。”

谭旭光还发现，中国重汽4500家零部件供应商中，235家是独家供货，2000多家是重复的。从2019年开始，中国重汽尝试改革供应商体系——供应商数量从4500家降至4000家，单一供应商被完全消灭，2020年供应商数量再减1000家。

谭旭光说，“改革成败取决于敢不敢向‘惰性’亮剑、向‘腐败’亮剑。流出去的是利益，留下来的是利润。”2019年中国重汽通过降低各种成本、费用，就节省下50多亿元。

据统计，中国重汽五年来采购降本累计贡献270亿元；办公费、接待费从2018年的1.5亿元，“拦腰式”降到2022年的3406万元，降幅77%，累计节省3.4亿元。

改革斩断存续多年的腐败链条，砸破数万人“铁饭碗”，调整数千人工作岗位的同时，也让各种矛盾的焦点指向谭旭光本人。有人曾跟谭旭光感慨，“老谭啊，你干潍柴董事长十多年没有一封举报信，可来了中国重汽不到一年，已有上百封了。”事实上，在中国重汽改革中，企业内外的非议之声始终不绝于耳。

谭旭光自知史无前例的改革必然会遭遇空前的阻力，公开说道，“我这个人不怕死，我将骨灰盒放在潍坊不如放在济南的英雄山上，我既然来到重汽就做好了各种准备。”

谭旭光兼任山东重工、潍柴集团与中国重汽董事长，外界最关心的是实体资产如何整合，而有着几十起海内外并购经验的谭旭光最在意的却是文化的融合、生态的打造。在他看来，国企发展不能抱残守缺。中国重汽的“残”就是老国有企业普遍存在的问题，发展生态不良，“缺”的则是激情文化。

“企业最核心的东西是什么？是收入和利润吗？我认为不是，收入和利润只是结果和表象。是业务和产品吗？也不是，业务和产品都是有时限性的，也是会变的。企业的内核，归根结底是文化、是精神、是基因，只有文化是生生不息的。我的目标就是将中国重汽打造成一支钢铁团队、虎狼之师。”

赴中国重汽上任的第一天，谭旭光就组建了融合办公室，互派干部学习交流，并全面导入潍柴“客户满意是我们的宗旨”的核心价值观、“不争第一就是在混”的激情文化、“一天当两天半用”的效率文化、“干就负责做就到位”的执行力文化……激发国企干部职工积极性。

改革虽难，但谭旭光毕竟有过成功的经验，“改革工作不成功核心就是领导干部思想不一致”，所以改革的重点指向各级管理干部。

有一次，谭旭光在基层视察时，看到生产车间办公室均配有沙发，立即下令把生产一线办公室的沙发通通“砸掉”。“办公室不是让人享受的地方，车间主任是生产一线的头雁，只有转变作风，走出办公室，现场解决问题，为职工作出表率，才能提高工作效率、干出高质量的产品。”

此后，谭旭光要求在集团层面，要建立高效透明化的集团总部，不仅要取缔所有领导干部办公室的沙发，还要把封闭门变成透明玻璃门，随时接受大家监督，更是在新建成的未来科技大厦全面推行敞开式大厅集中办公。

在他看来，国企改革的关键就是要全面建立起敢想敢干、善打胜仗的团队文化，建立起以上率下、带头冲锋的干事作风，建立起重奖重罚、能上能下的刚性机制，才能爆发出强大的执行力、战斗力、生命力。

经历了一系列如堵住“失血点”、导入市场机制、塑造新文化的改革，中国重汽开始换挡提速。

逆势登顶：从第三升至榜首

果然，如谭旭光所料，2022年改革中的中国重汽就与一场空前的行业危机突如其来。

这一年，因受经济增速放缓、各地新冠疫情复杂多变、物流不畅等因素影响，中国重卡市场遭遇“历史最差的一年”，企业业绩普遍大跌一半以上。根据中国汽车工业协会统计，全国2022年重卡销售约67.2万辆，同比下降51.8%。

但与此同时，随着一轮轮国企改革效应的释放，去除积弊的中国重汽焕然一新。

截至目前，中国重汽干部总数从1597人降到1142人，降幅28.5%；平均年龄由46.1岁降到40.7岁，其中“80后”占比从27.3％提升到73.3%；本科学历以上占比从82.8%提升到96.7%，干部队伍更加年轻化、专业化、国际化。

中国重汽研发投入占比从2018年的2%，翻番到2022年的4.3%，五年研发投入126亿元，是前15年的总和。研发人员从2018年的1102人，增长到3936人，增长近3倍，其中博士从9人增长到83人。

中国重汽全面推进市场化考核，舍得重奖，敢于重罚，以结果为导向，以业绩论英雄。渐渐的，激情文化重塑了干部职工的精气神，一支高素质、年轻化、有激情的管理团队日渐形成。

可是，改革3年之后，严峻的考验来了。这是检验国企改革成果的最佳时机。

如何在弯道超车、在逆势翻盘，谭旭光定下了“绝不做低端产品、绝不走低端路线、绝不搞低价竞争”的原则，他另辟蹊径，选择全力发挥大集团协同效应夺取市场。

中国重汽开创出“大集团协同创新+产业链链合创新+产学研一体创新”的模式，构建起从关键零部件到整车全链条的生态圈。

中国重汽一位市场部负责人介绍道，山东重工有着全系列发动机、车桥、变速箱等重卡核心零部件，还有着各种工程机械业务，能与中国重汽在动力总成、重卡整车以及工程机械等各层面产生协同效应。

重组中国重汽后，上游潍柴发动机，向终端输送成熟的科技成果；中国重汽承接上游技术优势变现为市场优势。如，潍柴研发出的全球首款本体热效率52.28%柴油机和54.16%天然气发动机配套在中国重汽重卡上，使得中国重汽获得了强动力、低油耗、高可靠性等技术领先。这正是当下市场追捧的热点。

此外，潍柴全系列发动机帮助中国重汽开发出全系列商用车，使其能够在42个细分市场、120个应用场景实现全覆盖，逐一实现市场突破；山推、山重建机与中国重汽在工程机械诸多产品实现取长补短；技术联合开发也助其重塑黄河品牌，推出全球首款风阻系数0.349的新一代自主高端重卡、中国首款氢燃料发动机高端“雪蜡车”……

“资源共享+协同作战”还体现在企业多个部门之中。中国重汽将国内市场划分出12个“战区”，率先探索战区作战模式、联合空降模，由主要领导挂帅，联合技术、工程、质量、市场等组成一个个跨兵种联合作战单元走出办公楼、直接奔向一线，收集客户需求、掌握市场痛点，回企业配置资源、定向研发，从速解决难题。

“不同于轿车，重卡、工程机械作业环境千差万别，实际需求也不尽相同。只有快速了解需求、快速反应解决难题，才能在市场竞争中快人一步。”上述市场负责人说道，产业协同就是最大化综合利用资源的能力，中国重汽在市场中实现了由“卖产品”向“卖解决方案”的转变。

销量是技术、产品、机制、管理、服务、文化等企业综合实力的显现。2022年，在牵引车市场，中国重汽市以占率31.7%，夺下行业第一的位置；自卸车市占率16.8%，升至第二；载货车市场占有率15.5%，提升5.6%；专用车市占率12.9%，提升2.8%。中国重汽旗下高端品牌汕德卡，在高端牵引车市场市占率39%，单一品牌行业第一。

国内市场低迷，中国重汽就充分发挥海外市场的传统优势，用外循环平抑内循环。2022年出口重卡8.85万辆，同比增长63.8%，连续18年保持行业出口第一。在与国际巨头正面交锋中，出口高端产品占比由2018年的2.7%，提升到现在的32%。出口收入占比从2018年的15.4%，提升到现在的51.2%，成为支撑整个企业的重要支柱。

出乎业界预料，在2022年重卡行业“历史最差的一年”，中国重汽弯道超车、逆势登顶，重卡销量和市占率从长期第三跃居国内第一，其中市场占有率从重组前的16.5%提升到2023年上半年的26.6%。2023年上半年，这两项指标仍稳居榜首。中国重汽在市场低迷期与回暖期均能经受住考验，并非昙花一现。

中国重汽集团在2022年行业低谷期逆势登顶，销量从全国第三跃居榜首 受访者供图

百年重汽:唯有改革才有未来

回顾这五年的经历，谭旭光一时难掩澎湃的心潮，但他此刻还有一个更大的愿望。

诞生于1930年的中国重汽集团，到2030年就要成为一家百年企业了。他在思索如何才能让它青春永驻、百年长青。

谭旭光麾下有众多百年品牌，德国林德液压、法国博杜安大缸径发动机、意大利法拉帝旗下诸多游艇……它们均经历了巨额亏损、濒临破产的危机，正是谭旭光将其重组、挽救。

事实上，中国重汽在1998年也曾经历一次破产重整，上一轮国企改革的不彻底积累至今形成了阻碍发展“残”与“缺”。

谭旭光语重心长地告诫干部职工，“面对残酷的市场竞争，我们没有任何的退路，改革、二次改革、将改革进行到底，是唯一的选择。”

面向百年，谭旭光为中国重汽制定出更宏伟的发展目标——建设屹立不倒、世界一流的全系列商用车集团，2030年全系列商用车销量力争再翻一番，营业收入力争突破3000亿元；打造站在行业巅峰、备受全球尊重的科技型强企，研发投入要在高位增长的基础上再翻一番，占比达到6%-8%；擦亮中国智造迈向高端、走向世界的最亮丽名片，构建更加均衡畅通的双循环新发展格局，2030年出口收入力争突破1000亿元；构筑最吸引人、最激发人、最成就人的超级“梦工厂”。高质量引进人才，研发人员要从现在的不足4000人，突破到万人规模，博士和全球高端人才要翻番增长，突破到500人。

他畅想道，“百年的中国重汽将是一个崇尚奋斗、双向成就的最美舞台，将是一个百花齐放、百家争鸣的全球大家庭，将是一个同心相连、命运相系的价值共同体。百年重汽，人人都有机遇、人人皆能出彩、人人都是主角！”

如何实现这些，谭旭光说道，“历史证明，改革是不断战胜危机的成功法宝，是我们永不褪色的精神内核，唯有改革才有出路，唯有改革才有未来！”

来源：经济观察报 编辑：周全

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